Mise en place de services partages de TI
LE SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR EST RESPONSABLE DE L’ENSEMBLE DE LA TRANSITION VERS UN MODÈLE DE SERVICES PARTAGÉS, COMPRENANT DES APPROCHES COMMUNES ET LE PARTAGE DE SERVICES INTERNES DANS LA MESURE DU POSSIBLE, POUR ARRIVER A CE QUE LE GOUVERNEMENT FONCTIONNE COMME UNE SEULE ET UNIQUE ENTITÉ PLUTÔT QUE COMME 116 MINISTÈRES, ORGANISMES, COMMISSIONS, CONSEILS, OFFICES ET SOCIÉTÉS D’ÉTAT DISTINCTS.
TI est un outil habilitant essentiel, qui permet au gouvernement, d’une part, de tenir ses engagements concernant la prestation de services intégrés et facilement accessibles aux Canadiens et, d’autre part, de mettre en place des activités administratives internes efficaces et efficientes. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) est responsable de l’initiative des services partagés de TI, et son mandat est de fournir ou de négocier l’obtention de systèmes et de services communs.
La Direction générale des services d’infotechnologie (DGSIT), dirigée par Steven Poole, président-directeur général intérimaire, s’est associée au SCT et au milieu de TI au sein du gouvernement pour fonder l’Organisation de services partagés de TI (OSP TI). La mise en place de services partagés permettra à la DGSIT de satisfaire aux besoins des ministères relatifs aux activités et aux programmes, de sorte que les ministères pourront se concentrer sur leurs activités principales.
LE PROGRAMME DE TRANSFORMATION DE LA DGSIT COMPREND NOTAMMENT :
§ l’expansion des services partagés de TI – mettre en place une organisation de services partagés de TI;
§ le renforcement de la GI/TI interne – renforcer la fonction de DPI à TPSGC;
§ le soutien à l’initiative Les prochaines étapes – l’initiative ministérielle de TPSGC, qui appuie la modernisation du gouvernement et l’élaboration de moyens novateurs pour fournir des services de façon plus intelligente, plus rapide et plus efficace.
LA STRATÉGIE DE CROISSANCE À MODES MULTIPLES DE LA DGSIT COMPREND NOTAMMENT :
§ LA CROISSANCE ORGANIQUE – améliorer l’excellence opérationnelle de la DGSIT et faire évoluer l’organisation à mesure que le ministère continue à combler les besoins opérationnels de ses clients en matière de TI.
§ L’EXPANSION DES SERVICES PARTAGÉS DE TI au cours de laquelle les organismes partenaires passent au travers d’un processus accéléré d’identification, de qualification, de transfert et de transformation et adoptent le modèle de services partagés.
§ L’ADOPTION – lorsque de nouveaux produits et services de TI sont définis et élaborés de façon à satisfaire aux besoins opérationnels des clients, y compris le renouvellement de logiciels et de licences, la gestion de portefeuille et le fusionnement de centres de données.
§ LE PARTENARIAT ET L’EFFET DE LEVIER – pour développer et mettre en œuvre des services partagés de TI par le biais d’une équipe de projet conjointe ou d’une structure, qui peut être profitable au gouvernement.
Des activités d’harmonisation sont intégrées au processus.
Le directeur général de Qualification et Transfert des services, Paul Hession, dirige l’axe de croissance 2 de l’initiative de services partagés de TI du Ministère. Il travaille avec les ministères clients pendant que ces derniers font la transition vers un modèle de services partagés de TI, et il est responsable du respect des exigences en matière de diligence raisonnable, de l’évaluation, de la sélection et de l’analyse du niveau de préparation ainsi que de la négociation d’ententes de niveau de service entre l’OSP TI et les ministères clients. Pour obtenir de plus amples renseignements sur l’initiative de services partagés de TI, faites une demande par courriel à IT.Services.TI@tpsgc.gc.ca.
En quoi consiste l’IQTT, comment en sommes-nous arrivés là et quelles leçons avons-nous retenues en cours de route?
La mise en place d’une organisation de services partagés représente tout un défi à relever. L’IQTT est un outil conceptuel, qui a été appliqué dans le cadre d’une approche progressive pour composer avec les fusions et acquisitions de sociétés. Ceci est une des premières applications de cet outil à l’intérieur du gouvernement. L’IQTT est un outil de transformation – qui permet de comprendre ce qu’il faut faire pour apporter un changement et les étapes à suivre pour y arriver. Nous avons adapté ce modèle à notre environnement, en harmonisant nos organisations, et tout en assurant la poursuite des activités et le synchronisme des pratiques opérationnelles – les services aux clients ne seraient pas perturbés.
Nous avons réalisé que le travail d’équipe était indispensable pour pouvoir implanter un environnement de services partagés de TI au sein de multiples ministères – toutes les parties devaient être à l’aise avec la vision à long terme, et avec la façon dont elles allaient s’y prendre pour la réaliser. Par dessus tout, il fallait qu’elles soient convaincues que le concept des services partagés de TI apporte une valeur ajoutée, car il permet de réaliser des économies et d’améliorer les services et l’accès en ligne pour les Canadiens en respectant les exigences relatives à la sécurité et à la protection des renseignements personnels. Nous avons insisté sur le fait que des services partagés de TI permettraient aux organismes de se concentrer sur leurs programmes de base de prestation de services plutôt que sur l’infrastructure de TI.
Le processus IQTT comporte quatre phases – identification, qualification, transfert et transformation. Il permet de transférer prudemment, à l’organisation de services partagés (OSP TI), les services ministériels de TI appropriés.
IDENTIFICATION
À la fin de 2005, la DGSIT, de concert avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, a identifié les ministères et les organismes qui pourraient participer au projet pilote, la « première vague » – TPSGC, l’École de la fonction publique du Canada, Santé Canada, Parcs Canada, le Bureau du Conseil privé, Transports Canada et Anciens Combattants Canada.
QUALIFICATION
La phase de qualification a consisté en une phase d’apprentissage en commun, de documentation des étapes et d’amélioration du processus et ce, à mesure que nous avancions en terrain inconnu. Nous voulions mettre au point un processus qui pourrait être testé et dont on pourrait reconfirmer la viabilité et la transférabilité aux « vagues » subséquentes.
Un bureau a été créé, qui serait responsable de l’initiative. Des chefs compétents ont été recrutés, ayant une excellente capacité d’analyse, et qui avaient à cœur de travailler en collaboration avec les organismes partenaires. Nous avons rassemblé une équipe forte, ayant de l’expérience en développement organisationnel et une compétence reconnue en gestion de TI et avec le processus IQTT dans l’industrie de la haute technologie. L’équipe était composée de leaders du gouvernement, de professionnels de l’industrie de TI et de conseillers en stratégies. Ces gens connaissaient les rouages du gouvernement ainsi que les différents aspects de la TI : le facteur humain, la gestion opérationnelle, la prestation de services et le soutien relatif aux services.
Nous avions comme champion un spécialiste des processus habitué à identifier les différentes entités visées et à leur faire subir les transformations voulues de manière à les regrouper dans une plate-forme commune et ce, de façon positive, en faisant le consensus et en obtenant l’accord des parties intéressées. L’équipe comprenait aussi des gens dotés d’une aptitude marquée pour la facilitation, qui aidaient les divers organismes à établir des objectifs communs. Ces gens étaient capables d’écouter et de s’occuper des problèmes et des inquiétudes soulevés par les organismes participants.
CONFIANCE EN UN BUT COMMUN
En travaillant en collaboration avec nos partenaires, particulièrement avec le milieu des DPI, nous avons réalisé l’ampleur de la tâche. Pour réussir, il fallait susciter la confiance et aussi la conviction d’un objectif commun et faire accepter le processus. Ils voulaient être sûrs que leur personnel serait traité de façon équitable et qu’il pourrait profiter de possibilités au sein de la nouvelle organisation de services partagés. Pour gérer le processus, nous avons développé une structure de gouvernance, le Comité directeur de l’engagement, duquel faisaient partie les responsables de TI au sein de TPSGC et les DPI partenaires. Les DPI participants ont montré qu’ils étaient capables d’adopter une approche holistique et de faire preuve d’esprit d’équipe – s’attachant à la grande communauté de la TI et au gouvernement, dans son ensemble. La prestation de services de TI ne peut pas se faire selon une structure verticale.
Notre mandat était clair : peu importe ce qui arriverait, il fallait que les besoins opérationnels continus de chaque organisme soient satisfaits; aucun compromis ne serait toléré concernant les activités quotidiennes au cours du changement.
Quatre volets ont été identifiés : le facteur humain, la gestion opérationnelle, la prestation de services et le soutien relatif aux services. Les chefs dans ces domaines travaillaient étroitement avec tous les partenaires ainsi qu’avec les experts en la matière et les gestionnaires des relations-clients concernés au sein de TPSGC. Nous avons tenu des ateliers et des réunions personnalisées de façon régulière. Les syndicats ont été consultés. Nous avons mis au point des structures et des processus, puis nous les avons évalués et améliorés. Chaque étape était source d’apprentissage.
DE NOUVELLES PERSPECTIVES
Pendant la phase de qualification, la DGSIT se devait de développer sa capacité interne à produire des résultats dans le cadre de l’initiative des services partagés. Mon équipe a collaboré étroitement avec les cadres supérieurs de la DGSIT pour aller de l’avant avec l’initiative de transformation de la DGSIT. Grâce à la communication ouverte, l’équipe se tenait au courant de l’état d’avancement des travaux et s’assurait qu’on tenait compte des intérêts des partenaires et de l’OSP TI et, d’autre part, que les problèmes soulevés par ces derniers étaient résouts.
Bien que nous ne sachions pas quels services seraient touchés par la transition ou quels employés seraient touchés par un remaniement, et quand ils le seraient, nous savions que l’Organisation de services partagés de TI ouvrirait de nouveaux horizons pour les employés et accroîtrait les possibilités d’avancement professionnel. Grâce à la mise en place de services partagés, il y aurait un plus grand répertoire de ressources, et il serait possible de créer des centres d’expertise pour offrir aux employés la possibilité de poursuivre leur cheminement de carrière et d’acquérir de nouvelles habiletés.
À mesure que nous accueillons de nouveaux partenaires au sein de l’OSP TI, de nouvelles possibilités surgissent permettant de réaliser des économies et d’obtenir une valeur ajoutée. Un pouvoir d’achat accru et l’accès à un plus vaste répertoire de ressources compétentes capables de faire porter leurs efforts sur le développement de nouvelles capacités nous permettront de mieux tirer parti des fournisseurs. À titre d’OSP TI, nous aurons aussi une plus grande influence sur les stratégies et l’avenir relativement à la technologie, et il y aura des économies importantes dans les dépenses d’équipement grâce à l’acquisition regroupée d’équipement, de surface utile et de largeur de bande. D’importantes économies seront aussi réalisées en ce qui concerne les coûts d’acquisition, de déploiement et de soutien, car nous utiliserons des postes de travail et des configurations standard.
Nous savons que ceci prendra du temps – nous entreprenons une tâche unique en son genre, et nous devons nous assurer que nous-mêmes, à TPSGC, sommes préparés et que nous avons l’infrastructure requise pour pouvoir le faire.
TRANSITION
En date de septembre 2006, la première vague en était rendue à la phase 3, la transition, réalisant des activités de projet et mettant en œuvre des plans pour transférer, au modèle de services partagés, le facteur humain, les processus opérationnels et la technologie. Ces projets contribueront à préparer les partenaires au transfert, à l’OSP TI, de leurs services, biens et responsabilités en matière de TI. Pendant la transition, il n’y aura aucun changement en ce qui a trait aux processus en place ou à la prestation de services pour les organismes partenaires.
TRANSFORMATION
Une fois que la phase de transition aura été mise en œuvre et que le transfert des services à l’Organisation de services partagés de TI sera terminé, la phase de transformation pourra commencer, et des économies tangibles et une meilleure efficacité des services pourront être réalisées.
La plupart de ces changements demeureront invisibles pour les clients, par exemple, la diminution des cas de chevauchement des tâches, une utilisation plus efficace des services et des centres de données, la consolidation des contrats de licence ou encore, une utilisation plus efficace de l’espace serveur. Nos partenaires pourront constater une efficacité améliorée, des coûts réduits à l’unité et une plus grande qualité dans les services ainsi qu’utiliser un processus normalisé.
LEÇONS RETENUES
L’IQTT est un processus en évolution. La structure à long terme de l’OSP TI est encore en cours d’élaboration. Grâce à l’expérience acquise dans la phase de qualification du projet pilote, nous avons mieux compris quelles étaient les priorités des clients et quels services pourraient être élaborés et offerts à titre de services partagés à l’échelle du gouvernement.
LE PROCESSUS S’EST BIEN DÉROULÉ GRÂCE :
§ à la souplesse - Nous avons fait des modifications, et nous nous sommes adaptés en cours de route.
§ à un leadership affirmé - Les gens prenaient le processus très au sérieux et ont assumé leurs responsabilités respectives.
§ à la confiance, à la synergie et à la collaboration suscitées.
§ à la prise de conscience du fait qu’il ne s’agit que d’une étape dans un processus et qu’il reste du travail à faire;
§ à des objectifs clairs et à des rôles, à des responsabilités et à une obligation de rendre compte de ses actions, qui étaient clairement définis.
§ à une évaluation constante et à l’adaptation du processus pour satisfaire aux besoins des clients.
§ à la structure de gouvernance du processus IQTT et au recours à de nombreux ateliers qui favorisaient le leadership et l’instauration d’un environnement de travail de collaboration.
Nous savons qu’il nous reste encore des défis à relever, et que la transition vers l’OSP TI prendra du temps, mais la confiance et l’esprit de coopération suscités au cours de la phase de qualification de la première vague nous aideront à aller de l’avant. Nous pouvons continuer sur notre lancée en sachant que nous avons en main un bagage solide d’expérience et d’expertise.
Paul Hession est le directeur général de Qualification et Transfert des services, où il travaille avec les ministères clients dans le cadre du processus de transition vers un modèle de services partagés de TI. Ancien ingénieur et officier commissionné au MDN, il a occupé les fonctions de DPI pour Archives nationales du Canada et pour Pêches et Océans Canada. Il a également occupé le poste de directeur national, Partenariats et Alliances, à Inforoute Santé du Canada
(Paul.Hession@tpsgc.gc.ca).
